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为何大多数品牌难以聚焦单一产品?

张云
里斯全球合伙人、里斯中国公司总经理

里斯先生曾经提出过著名的“品牌力矩公式”:品牌的力量与所代表的产品数量呈反比。聚焦单一产品,从某种意义上是聚焦品类的升级,将品类定义到更加狭窄和具体的范围,例如多少钱的SUV或者多少钱的白酒。单一产品将帮助品牌在消费者心智中建立清晰的认知。

回顾商业史,在各个领域里,单一产品都具有强大的竞争力:饮料领域,可口可乐曾经数十年聚焦单一产品,取得了空前的成功,后来可口可乐也进行了产品线延伸推出过无数种口味的产品,但最终只有常规可乐存活。

在汽车领域中,各个品牌在美国市场有史以来最成功的阶段,都是聚焦单一产品的阶段。例如:福特曾经由一个车型变为三个车型,销量非但没有增长,反而下滑,后来福特重新聚焦一个车型“T”型车,并不断降低成本、优化产品,一度占据了美国汽车市场40%的份额。这一成就是在与包括雪佛兰、凯迪拉克等在内的将近70个品牌的激烈竞争中取得的。

上世纪五、六十年代的甲壳虫凭借单一车型成为美国销量第一的进口品牌。然而在推出多车型之后,甲壳虫在今天美国市场的销量居然只有五十年前的一半。

九十年代通用汽车推出的土星同样如此,凭借单一车型,土星在推出四年之后就战胜多车型的雪佛兰和福特,成为美国紧凑型汽车的第一品牌。但发展多车型之后,土星销量不增反减,如今已经成为一个被放弃的品牌。

中国市场上,大量的例子证明了这一点:手机行业原本以产品数量多而著称,自从苹果开创了聚焦单一产品的策略后,其它的品牌纷纷跟进。饮料行业中,王老吉长期坚持一款产品、甚至一个包装;红牛虽然有两个包装,但核心显然是金罐……既然如此,为何大多数企业仍然难以聚焦单一产品呢?

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来自企业内部的推动力

奇瑞汽车的高管在接受采访时表示,要实现一百万辆的销售,公司至少需要开发十个车型,每个车型年销售十万辆,合计一百万。事实证明结果恰恰相反。今天奇瑞确实也推出了各种各样的车型,但年销售只有70万辆。相反,聚焦SUV的哈弗凭借H6一个车型,创造了中国企业市场的新纪录,月销7万多辆,全年销量接近70万辆。仅仅H6一个车型的销量,已经相当于整个奇瑞汽车或者吉利一年的销量。

从产品销售的角度看, 70万辆的销量,究竟是通过多款产品还是一款产品实现,区别似乎不大;但从品牌的角度看,两者有天壤之别。通过10款产品实现了70万销量,每款产品仅有7万,每个产品都难有实质的影响力。而如果通过一款产品,则可以产生极强的影响力。就比如,很多消费者都听说过哈弗的“宇宙神车”H6,但只有少数人知道奇瑞的某一款产品。

然而,奇瑞高层的想法代表了大多数企业的逻辑:营销就是加法,产品越多,卖得越多。我们进一步深入研究后会发现,企业家们的这种“加法”思维在“实践”层面也有看似完美的合理性:

最初,企业聚焦一个产品A,成长良好,但企业高层担心一个产品无法承担企业增长目标,于是为了实现增长,企业面临两个选择:(1)继续聚焦A,做深做透,提升份额;(2)推出B、C……产品,增加销量。

甲壳虫、土星、可口可乐等大量的例子证明,在实践中企业更多选择(2),因为逻辑上看,(2)更容易做到、也更安全——保持A的销量,同时新增了B、C等新产品的销量,而(1)方案似乎难度很大。

当企业推出 B、C等产品之后,由于营销资源分散,原来的核心产品A出现了下滑,或者增长放缓,此时企业往往不会反省产品线扩张对A带来的负面影响,反而认为验证了之前“A增长有限”的判断和推出多产品决策的正确性,结果越走越远。

更糟糕的情况是,产品线扩张还稀释了既有产品的定位和认知。可口可乐面临“高热量”的挑战,推出了无糖可乐,然而无糖可乐的推出,提醒了消费者常规可乐“高热量”,而“无糖”的概念让消费者认为该产品“口味不佳”,最终导致无糖可乐和常规可乐销量双双下滑,无糖可乐的下滑速度甚至更快。

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来自经销商的推动力

企业的大量决策信息来自经销商和终端店主,他们是“一线”的重要组成部分。在很多品类中,经销商对企业决策的影响力甚至超过了消费者。就目标而言,企业和经销商是一致的,双方都期望实现更多的销售。但基于角色的限制,在很大程度上,企业和经销商的出发点有着巨大的差别:企业需要从长远考虑,如何建立一个主导性品牌,而经销商更多考虑短期内如何实现更多利润。

从对市场的思考及观察来看,经销商和终端也具有局限性。他们面对的是一个“小市场”,面对和接触的是有限的、随机进入终端的各种各样的消费者。下意识地,他们倾向于为这些顾客提供各种各样的产品,满足他们的各种需求。

经销商(分销商)无法看到在专卖店、销售终端之外的更加广阔的市场,它存在于无数潜在顾客的心智中。品牌只有首先在千千万万的潜在顾客心智中占据一席之地,才会有更多的顾客走进销售终端购买品牌。

正因如此,经销商和销售终端往往是品牌进行产品线延伸的重要推动力。显然,更多的产品可以更好地满足进店客人的各种需求。然而,一旦企业根据经销商的要求提供更多产品,满足了销售终端这个“小市场”的需求,必然难以满足“潜在顾客心智”这个大市场的需要。

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来自消费者的推动力

消费者是企业决策的另一重要依据,同样,消费者也是企业产品线扩张最重要的推动力。因为大多数的消费者调研结果都为产品线延伸提供了支持。

一直以来,如何从消费者那里得到真实的信息是营销界最大的难题之一。尤其涉及要对假设的问题进行判断时,大部分消费者给出的答案与实际情况也许恰恰相反。

当你问消费者为何不买某个产品时,他可能会回答:产品太单一。尤其当你问消费者是否觉得某一产品太单一时,选择“是”的比例通常会大大提高。然而这并不代表消费者真的这样认为,而是被调研的问题所引导,因为问题本身就存在某些暗示。

这就如同很多企业都发现,当你让消费者选择更喜欢“无糖”还是“添加糖”的产品时,压倒性的答案都是“无糖”。然而当企业真的推出“无糖”产品,却鲜有人问津。“有机”也是类似的在消费者调研上取得胜利,却在市场上屡屡陷入失败的概念。同样,当设计“更多选择、更多口味、更多款式”这样的问题的时候,本身已经存在暗示和倾向性。

尤其当需要消费者作出判断时,他所说的未必是他所想的。而消费者所做的,总体上代表了他所想的。真正有价值的调研是聚焦于了解消费者既有的认知,然后看如何利用既有认知。通过研究消费者既有的行动,然后预测可能的行动,同时要避免让消费者做判断和预测。

在企业自身、经销商、消费者的合力推动下,产品线扩张几乎成为了企业实现增长必然的策略,这正是大多数品牌难以聚焦单一产品的主要原因。然而,正因为大多数企业难以聚焦,聚焦的企业才大放异彩;正因为大多数品牌都难以聚焦单一产品,聚焦单一产品的品牌才体现出竞争力。战略的思考,永远应当站在“大多数”的对立面。




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