企业家谈定位

王凤英:“追求做专做强,而非贪多求大”

2008年,长城汽车总销量为12.5万辆,由皮卡、轿车、SUV、MPV四大品类和迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗等9个品牌贡献。这9个品牌中,除了迪尔在国内皮卡市场处于领先,其余都没有处于主导地位。当年长城汽车全球销量排名为第37位,仅高于力帆。

2008年开始,里斯伙伴研究汽车品类分化趋势之后,协助长城汽车确立“以品类优势打造品牌优势”的发展战略,缩减品牌数量,确定以哈弗SUV为核心的品牌布局,聚焦资源全力发展哈弗SUV,并根据竞争情况确定哈弗的最佳品牌定位、调整了产品研发计划和企业内部的组织结构,重建品牌传播模式。

2013年3月“哈弗”品牌正式独立,成为继吉普、路虎之后的全球第三大SUV专业品牌。

2009年到2013年,长城汽车实现了爆发性增长,年度净利润从5亿增长到83亿,逐步发展成为盈利能力最强、最具竞争力的中国汽车品牌。

2013年、2014年连续两年长城汽车一家的净利润额相当于吉利、比亚迪、奇瑞等国内其他自主车企的净利润总和。2013年、2014年长城汽车年度净利润率位列全球车企第一,连续两年中国自主车企销量第一。

2015年长城汽车继续保持国内自主车企盈利第一的位置;截止至2016年3月,哈弗H6连续35个月保持单一车型SUV全国销量冠军。


长城汽车自实施品类战略以来,连续7年稳居中国SUV销量第一,跻身自主第一车企,利润5年增长16倍至80亿,利润率超法拉利跃居全球第一,以及市值5年增长60倍


以下为长城汽车总裁王凤英女士接受本公众号专访答。



定位理论中,您印象最深刻的观念和方法是什么?


定位理论中印象最深刻的观念就是:企业应该追求在细分市场中占据领先地位,应该追求做专做强,而非贪多求大。

由于市场是不断进化和不断分化的,所以,企业只有时刻关注这些变化趋势,才能抓住开辟新品类或市场进化的机会。当企业一旦选择了一个细分市场,就要坚定聚焦资源,坚持做专做精,追求做细分市场的领导者。

由于消费者的习惯是:以品类来思考,以品牌来表达,所以营销的核心任务是:追求市场领先,打造品类领先的品牌,让品牌成为品类的代表。

定位理论的指导意义在于:企业必须有明确的战略定位,才能更有针对性地聚焦企业的资源,打造品牌的核心价值,建立核心竞争差异。

具体到企业的实践中,您认为最有价值的部分是什么?


《定位》、《品类战略》、《聚焦》和《视觉锤》,是非常系统的指导理论,所有的观点有很强的逻辑性和实用性。如果要实践“定位”和聚焦”,就要信仰里斯的理论体系。

我认为除了《定位》和《聚焦》的核心观点启发之外,影响到长城的聚焦实践的,还有张云主导的“里斯品类战略”的理论应用体系。它们对哈弗的聚焦战略提供了长期而重要的指导。

当初,里斯中国咨询公司通过研究论证,向长城报告了中国SUV市场所拥有的未来潜力和哈弗SUV所拥有的竞争机会,才使得长城坚定了舍弃轿车而选择聚焦SUV的战略。

这个过程非常艰难,但是聚焦战略的方法论解决了执行过程中的各种动摇和争议;不仅统一了坚持聚焦的思想和共识,而且使企业在左顾右盼时,一次又一次地聚焦、更聚焦。尤其是当中国汽车市场还处于不充分竞争的时期,企业想“做得更多”的想法往往此消彼长,而“做得更少”的想法往往面对挑战。

您认为企业导入定位和品类战略的观念,面临的挑战或者误区有哪些?


长城导入定位和品类战略的观念,当初面临的最大挑战就是:选择SUV,舍弃轿车。当时这个“减法”,会让企业直接损失数十亿元。

另外,当市场竞争还不充分的阶段,在由产能决定销量的时期,好像聚焦与不聚焦并无显著差异,这个时候更愿意做更多的产品和扩张更大的产能,大家都想做“加法”。而聚焦就是做更少的产品,专注于打造细分市场的精品,做实实在在的“减法”,非常难以取舍。

当竞争加剧,企业往往又想:这里已是红海,是不是该做另一片海,所谓的寄希望于“东方不亮西方亮”的想法就会抬头。这个时候,如何还坚持已有的聚焦,不轻言做“加法”,其实是一种很难的坚持。

企业里大多数人的思维,都是越做越多。即使是做SUV,也仍然希望产品线越做越宽,尺寸全型谱、价位全区间……而且往往的误区是:先是产品移位,进而战略移位。产品越多就越不能固守坚持原来的定位,而且为了追求品牌更大的价值或更高的形象,向上延伸,自动移位。老想着品牌延伸,认为原来的产品成功了,移位后的产品也会成功。

应对这些挑战和误区,您有哪些心得和经验与企业家们分享?


企业经营的误区,往往是吃着碗里的,看着锅里的,总觉得做的不够多,即使做这一个,也会逐渐失去这一个的最初定位点,或上移、或下移,不断延展出更多的产品。

针对品牌移位的问题,最好的解决办法就是:利用专业专家,及时跟踪,对品牌体检,发现并证明移位现象,有可能给竞争对手留下什么样的机会,对本品牌又会造成什么损失。

关于品牌的延伸问题,由于市场和竞争的变化,往往会出现需要进行产品延伸的现象。重要的是企业如何坚定聚焦和定位的理念,即使想做更多,也应该逐一开辟新品类或增加新定位点,对应推出新品牌。但这往往不能靠主观想法或一厢情愿,应该启动专业研究论证。

您给即将实践定位理论的中国企业家们哪些建议和忠告?


实践定位理论的前提是“信仰定位理论”。

因为企业的实践需要长期坚持所选择的定位而不动摇。如果左右摇摆,就无法做到始终如一的长期坚持。

聚焦的过程,就是企业要控制过多欲望,要削减非主导业务,或者可能要承受短期利益损失。这是一个不断选择决策的过程。把什么都抓住不放手、过于关注短期利益的思维,很难真正采取并执行聚焦战略。

只有坚信“定位”和“聚焦”的精义,才能坚定地聚焦资源,不怕做少、做专,是为了追求品类的领先价值。




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