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王凤英:长城汽车如何锻造战略竞争力?

总裁专访

任何一个环节都是锻造企业战略竞争力不可或缺的因素。

知易行难,在战略上更是如此。

虽然很多企业经常开“战略发布会”,很多企业家也常言必称战略,但真正的战略没有这么热闹,而巨大的战略收益,也只是给长期坚守者的奖励。

这背后的功夫,从企业高层达成共识的能力、有包容力又强调执行力的企业文化,到企业领导者的战略思维素养、趋势判断的准确性等,任何一个环节都是锻造企业战略竞争力不可或缺的因素。

而纵观中国企业,长城汽车是典型且少见的将一个聚焦战略执行近十年,且享受到巨大战略收益的企业。但如果仔细考察其中的过程,会发现一切战略收益都不是偶然,也没有运气,这期间唯有锻造战略竞争力的点点滴滴。

为此,《中外管理》特意专访了长城汽车总裁王凤英,为您解读战略竞争力锻造过程中的那些关键环节。

战略选择与企业机制有关

《中外管理》:长城汽车在做战略选择方面非常突出,甚至可以说有别于大多数中国企业,您认为这种特色和长城汽车的哪些机制有关?

王凤英:
和企业性质有关系。长城汽车是民营企业,在战略聚焦方面国有企业可能会有顾虑,不容易达成共识,因为马上聚焦就是马上产生损失,谁也不愿意担这个责任,更容易被看好的是现在不被争议的选项。

但民营企业不一样,我们要认准了方向是正确的,就坚决执行。不怕眼前的损失,不怕为某一个商业外的目标产生顾虑,因为这是对企业负责。

当年汽车行业大企业的资源太多,比如合资企业拥有的资源,什么领域都能做。我们反而轻装,1990年代初创的时候长城汽车没有轿车资质,也没有合资资源,我们就觉得皮卡是不受限制的,因此最初就有很淳朴的聚焦。

“达成共识”是一种战略能力

《中外管理》:在很多企业里,“统一思想”会被视为大难题,虽然执着于“统一思想”会有它的问题,但能不能达成共识,确实对企业战略影响很大,长城汽车在这方面的经验是什么?

王凤英:
首先我们和魏建军董事长的决策沟通是很充分的。魏总的一个智慧是允许你争论,争论过程他也参与,同时他也有反省的意识。我在聚焦这方面更能坚持,如果争论中不同意你的想法,接下来他也会想:王总为什么就不同意我呢?为什么这么说呢?魏总本人愿意听建议,是长城汽车战略聚焦能坚持下来的重要因素。

里斯先生有一本书,叫《董事会的战争》。实际上在战略决策和落地过程中,就类似于“董事会的战争”,很多争论一直是不断的。尤其是我们长城走的路线和所有汽车企业都是不一样的,我们率先走了一条战略聚焦的道路,建立的品牌也是品类品牌。我们请来的专家大多在其他企业做了很多年,基本上刚来的时候都是不认同的,要花很多的时间沟通,解读长城的战略和观点。

但长城汽车从基层到管理层,最讲究的是执行力,魏总讲管理穿透力:在内部不可能什么都达成百分之百的共识,但已经决策了的在执行层面就不能打折扣,必须无条件地执行。

至关重要的“反省大会”

《中外管理》:能够走出一条不同于所有车企的战略路线,是需要很大勇气的,您认为长城汽车什么样的企业文化起到了重要作用?

王凤英:
我们企业不仅是魏总自己,在组织文化上也有一个特点,就是反省的文化。不管成功还是失败,我们每年都要开反省大会,叫制造危机感也好,还是真的危机来了也罢,我们基本上一年开两次反省大会。魏总会把半年里决策上有什么问题,或者我们做错了什么要纠偏,都主动带头反省,大家都一样。每一个“模块”都要做非常严格的反省报告,要把阶段性工作进行反省,哪对哪错?怎么纠正?长城汽车实际上不管战略层面还是战术层面,包括日常运营从不回避问题。暴露问题为的是尽快改善,这是我们的企业文化——反省大会,持之以恒。

《中外管理》:去年长城汽车销售额达千亿时,是否会开反省大会?

王凤英:
去年哈弗品牌年销百万辆,利润超百亿,这应该算是一个阶段性成果,但是这个时候要开始反省,魏总特意说:要反省,绝不能有放松的思想,要制造内部危机感。什么危机呢?预见下一步的竞争。我们完全可以预计在SUV这个领域,已经不仅是红海的竞争强度,其中的竞争风险是什么?我们应该提前做什么样的准备?这种反省是魏总的性格使然,他是不容易自满的,总是要求反省。连销量过百万时都反省,平时出现错误就更反省了,马上会做调整。

在长城汽车,可以争论,但对事不对人,这是企业文化的一部分,这很单纯。不仅高层,中层都是一样的,有事就说,而且要当面说,可以辩论,所以经常争吵是肯定的。

公平、公正、公开才能有更高的融合性

《中外管理》:这对企业包容“不同声音”的考验肯定不小,长城汽车怎样增进内部的融合性?

王凤英:
魏总有一个初衷,就是公平、公正、公开,这是本性上的东西,长城汽车有八万多人,企业文化如果倡导的是公平、公正、公开,其实人与人之间的矛盾会变得很少,无论是来自哪里的人,融合性都会非常高。

《中外管理》:说到公平,长城汽车的廉洁体系非常有名,这是一种什么机制?

王凤英:
魏总的一个基本思想是:只有企业是廉洁的,才是公平的。廉洁体系由魏总一手来抓,非常严格。长城汽车内部可以有失误,但不能有“人为”的腐败。

我们有一个“特务组织”,完成“特别任务”,这么称呼就是让所有员工知道企业对腐败的零容忍。而且“特务组织”都不在我们公司,是第三方组织,保证公正。

“决胜终端”推动战略聚焦

《中外管理》:美国三大车企陷入困境的一个重要因素是,经销商会不停地根据客户意见给厂家提出上各种车型的要求,但同一品牌下销售车型太多,会稀释品牌竞争力,并不利于企业的长期利益,长城汽车遇到这种难题时是怎样处理的?

王凤英:
长城汽车有个“决胜终端”行动,现在已经开展到第四年、第八季了,今年9月份开始第九季。实际上我们在通过“决胜终端”行动规范经销商行为,提升经销商的专业能力,提升他们的盈利水平。“决胜终端”其中一个目标就是统一思想,让经销商懂得什么叫聚焦,也让他们懂得聚焦之后产品成为品类领先者在营销上是一件多好的事情。

其实,这两三年也已经用大量事实向经销商证明:他们去卖大品牌的车不一定比做哈弗品牌挣钱,反而是哈弗SUV的盈利水平最高。我们要做的是在汽车行业盈利率最高的品牌,而且也让经销商能赚到更多的钱。

聚焦解决的是“红海”时期高强度竞争问题

《中外管理》:目前SUV市场已经进入红海甚至“紫海”的状态,长城汽车怎么规划下一步“紫海”阶段的竞争策略?

王凤英:
今年中国市场SUV销量超过轿车是有可能的。蓝海变成红海很正常,轿车也已然是红海,长城的战略聚焦解决的就是在高强度竞争、红海竞争时期的竞争力问题。

我们率先做了SUV,建立了领先的品牌,建立了自己的品牌竞争力,就是为了在红海竞争阶段,仍然可以做到领先,做到更好;另外我们在产品品质,比如安全这个核心价值方面远远超过合资品牌的车,更别说同价位的车型了;再有,我们现在的工厂都是智能工厂,在全球可以做到一流和领先;我们在技术创新方面,宁肯是过剩研发、过剩配置也不计成本。但是我们该控制的成本,比如不能人为腐败,不能跑冒滴漏,这些是严控的,在成本控制上肯定远远好于合资品牌和其他自主品牌。

《中外管理》:您怎样看汽车市场的下一步趋势?

王凤英:
这种趋势和家电市场一样,也和智能手机市场一样,用国产品牌会越来越自豪,就像人们用华为手机的感觉。在汽车市场,以前开合资品牌车的人很有优越感,现在就没那么多优越感了,因为自主品牌也在崛起、提升。当更多自主品牌产品超越合资品牌的时候,就该开自主品牌车的人自豪了,这是汽车市场的大趋势。

企业家的战略素养这样炼成

《中外管理》:您对战略聚焦的坚持给人们印象特别深刻,但是在企业实践里很多人会对聚焦方向半途而废,您是怎样坚持的?

王凤英:
首先长城汽车早年在皮卡这个品类的成功,实际上对我们是有影响的,当时的成功就是因为我们做得单一,做得少,所以比别人做得更好,这是一个在事实层面的经验。后来我看到定位理论相关书籍,找到里斯中国,我们觉得这个理论再次验证了我们之前选择的正确性。定位理论有一个说法:成功是成功之母,于是我们就想,接下来我们也应该再次聚焦,采用聚焦的办法来获得下一步的成功。

后来看到美国大的车企破产,我们认为当市场动荡、金融危机导致大环境改变的时候,“做得多”是有巨大风险的,我们即使成功也是成为“小通用”而已,不如通过聚焦成为一个品类的代表品牌更有价值。从内心来说,坚持战略聚焦确实是我们论证之后得出的结论。

我读过很多书,其中影响最大的就是《定位》,还有《视觉锤》、《品类战略》,说把它们当字典有点儿夸张,但真正是放在手头上,不管在家里,还是公司里都是经常翻阅的。我认为这是最实用的指导工具。

不夸张地说,最早的时候定位理论也许是个人的信仰,到后来影响到高管团队和决策层,最终变成企业信仰,这个过程很不容易。



(本文原载于《中外管理》2017年第09期)