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张云:打造WEY和哈弗“双轮驱动”的长城汽车

专家透视

只要不犯大错,在品类里形成品牌领导者地位后,一步领先步步领先,领导者的“防御战”要比“进攻战”有优势。

以哈弗H6成为自主品牌标杆的长城汽车,又向终结外资品牌暴利迈出了重要一步。

2016年年底,长城汽车发布中国首个豪华SUV品牌——WEY,成为第一款以创始人姓氏命名的中国汽车品牌。豪华SUV加15万-20万元价位的定位,让这个新品牌脱离了自主品牌“习惯”的低价阵地,直接与众多外资品牌交火。

到2017年6月,WEY的客户预付款订单已经突破两万辆。市场数据显示,WEY品牌VV7车型的订单中,90%的订单是裸车18.88万元、落地价21.4万元的顶配车型——这意味着中国自主品牌终于成功脱离原有价格区间,在高端SUV的价格区间初战告捷!

由此,常被业内称为“一条腿走路”的长城汽车,正式进入哈弗和WEY“双轮驱动”的发展阶段,也带动中国自主品牌汽车走出了品牌高端化的最难一步棋。

《孙子兵法》说:“未战而妙算者胜。”“双轮驱动”的背后,长城汽车在“未战”之前是如何进行战略筹划的?对未来和下一步战局如何思考?其中又有哪些可供企业借鉴的战略思想?

在本期封面文章采访中,长期对长城汽车进行战略咨询的里斯中国公司总经理张云,对《中外管理》进行了专业的解读。

WEY的战机与战法

《中外管理》:很多中国品牌向高端拓展时遇到非常大的困难,这也是目前豪华SUV品牌WEY推出引人注目的原因之一。在几年前长城汽车曾经做过品牌高端化探索,您如何看待这两次品牌高端化行动的差异?

张云:
做任何事情都有个时机问题,比如企业多元化发展,就有个时机和度的问题。要回答到什么时候可以做第二个品类,做法又是什么。

从时机上看,要在企业的“主干”品牌形成之后,再做第二个品牌,如果多元化做得早了,企业就变成“灌木”了,“分叉”太早哪个也做不大;从做法上看,肯定是要启用专家品牌做高端品类。

2014年长城汽车推更高端的哈弗H8,但并不成功,重点就涉及了推高端的时机和方法对不对这两个问题。

但我认为,这个事情短期来讲对长城是个巨大的损失,可从长期来讲可能是巨大的收益——因为这也是为形成战略共识而付出的代价。

《中外管理》:为什么2016年年底长城汽车开始推新品牌WEY?

张云:
WEY实际上是长城汽车做到年销售额达千亿元之后的新增长点,是中国自主车企中第一个高端价位的豪华SUV品牌。目前哈弗H6已经可以承担长城汽车的“主干”作用,推出更高端的第二品牌时机已到,同时在品牌策略上,里斯先生建议按国际惯例,启用创始人魏建军的姓氏WEY来做一个新品牌,由魏建军亲自进行推广,会起到非常好的效果。

长城汽车的未来战略是双轮驱动:聚焦SUV,但是有两个平台,将来在中国市场增长多的是WEY,在国外市场首先开拓的是哈弗,哈弗如果在国外也做到了国内的市场地位,WEY也会“走出去”。

战略决定结果

《中外管理》:目前,有中国自主品牌也开始做更高端的SUV,您怎样看WEY的竞争环境?

张云:
WEY是用全新平台研发的新车型,从2013年年底就开始准备,因此它是中国高端SUV中最早上市、最早量产的品牌——成为品类中最早投入市场的品牌非常重要。

2016年年底广州车展上,WEY提前发布,我们说服魏总自己来做代言,起到非常震撼的效果。我看到有研究机构评价:广州车展之前关于吉利领克的声音比较多,广州车展上WEY的传播声量一下是领克的5-10倍,说明WEY的关注度非常之高。而到今年上半年,WEY已经率先量产上市了。

此外,很多自主品牌都出了这个价位的SUV产品,比如传祺的GS8、GS7,长安的CS95。但我认为这些产品天生就没法和WEY竞争,这和产品本身没什么关系,而和战略有关系:因为它们是低端品牌延伸出来的高端产品,而WEY甚至包括领客,是专门针对这个价位的专家品牌,延伸品牌最终肯定会输给专家品牌。这实际上就像哈弗H8一样,哈弗H8已经验证了这一点。

独立的品牌可以建立新的认知。另外从产品上看,WEY是以上一级的产品打下一级的市场,实际上就是复制了哈弗的经验,哈弗就是用达到CRV级别的产品、卖卡罗拉价位的战略。WEY则是用达到30万元级别的产品、打15万-20万元价位的战略。

WEY的胜算

《中外管理》:怎样看WEY在汽车市场上的前景?

张云:
胜算很大,除了上述说的战略布局,还有一个因素,这是品类的大趋势——消费升级,汽车消费也在升级,以前增长量最大的车是10万-12万元价位,下一个增长量最大的车的价位应是15万-20万元。

另外中国自主汽车品牌的崛起也是一个重要的趋势。我认为未来10年的一个主旋律,就是中国企业走向世界市场,其中一个大事件就是中国汽车品牌的崛起,赶超日韩肯定是中国汽车品牌的趋势,首先是在中国市场赶超中档合资,如日韩、德美系。目前,超过韩国汽车品牌已经是没有任何悬念了。

“神车”哈弗H6来自“历史研究”

《中外管理》:回到长城汽车被业界称为“神车”的哈弗H6上来,很多人崇尚“不把鸡蛋放在一个篮子里”,但长城汽车之前很多年把资源倾斜在了哈弗H6上,做这个决策前怎样进行的战略分析?

张云:
这个战略最大的价值是,在2008年的时候,SUV在中国乘用车市场销售份额只占4%-5%,我们做了成功的预判,现在已经超过50%了。但是这个战略也不是拍脑袋得来的,找到一个近似市场进行分析是非常重要的。这就是里斯先生强调的:研究历史是非常重要的,观察商业不能不看历史。

我们认为美国市场和中国市场非常相近,研究美国汽车市场过去100年的历史,会发现广义的SUV在美国汽车市场从不到5%发展到了超过65%,这虽然是个漫长的过程,但也是个大趋势,所以这个是决定性的,另外这个战略也结合了长城汽车过去在皮卡、SUV领域已经积累的产品优势。

对小企业来讲,主要是要把握趋势性机会,就算你一时没有优势,也要集中资源于你的定位而获得优势,这是决定性的,也没什么分歧。

《中外管理》:当初与魏建军董事长沟通时,除了当时长城汽车已经在轿车市场投入很大,转而聚焦SUV会有压力外,在战略磨合中还有哪些有价值的讨论?

张云:
当初讨论战略的时候,魏总讲过一句:我承认理是这么个理,也承认现在还是不聚焦,但有没有可能最后企业间比的是谁犯的错少?

我就讲:咱们的战略不能建立在等着对方犯更多错的前提下,万一人家不犯呢?还是要掌握战略主动。后来我们在结论上没有变化,哈弗要成为中国市场上较早推出的城市型SUV品牌——哈弗H6及时加入了中国城市型SUV品类的创建者行列。

但推进的过程采用了“先立后破”的技巧。

战略落地是门艺术

《中外管理》:长城决策最艰难的时候,采用了“先立后破”的技巧,能否更详细讲解一下?

张云:
首先是能不能先把业务顺序重新排列一下,以前的业务顺序是轿车第一,SUV第二;现在是SUV第一,轿车第二,行不行?魏总完全赞同,首先把研发资源投入到SUV上,对汽车来讲这是极其重要的,因为研发一个汽车产品要经过三四年,而研发资源是有限的。第二,就是在这个基础上,逐渐把SUV做大,然后用市场反应形成更多共识,再来逐渐去掉轿车业务。

企业做转型时有一些战略目标不好对外讲,所以媒体看到的一些信息不一定准确。曾有财经媒体说从公开报道看,长城在2009、2010年宣称的是聚焦三大品类:皮卡、SUV、轿车,但这是一个对外的口径,也是一个基于当时现状的口径。企业不可能把自己的所有战略都对外宣传的,因为就算你聚焦SUV,但你不可能马上砍掉其他,原有的产品还要销售。

哈弗H6的“防御战”

《中外管理》:现在经济型SUV已经是红海,哈弗H6下一步的竞争策略是什么?

张云:
只要不犯大错,在品类里形成品牌领导者地位后,一步领先步步领先,领导者的“防御战”要比“进攻战”有优势。

长城汽车2017年很重要的事情,一个是WEY上市,一个是哈弗换代,换代对“防御战”非常重要,把以前的短板,比如动力、变速箱补上。长城是中国自主品牌第一个开发出全球领先的7速湿式7DCT变速箱的,明年就有100万辆的产能,这样在保持技术先进性的基础上,成本就比其他所有自主品牌车企的变速箱低3000元。哈弗只要补上自己的短板就没什么问题。

越到红海阶段,品类中的领先品牌越有优势。格力在空调领域就是个例子,红海到一定程度,市场上的小品牌就淘汰了。



(本文原载于《中外管理》2017年第09期)